SINERGIA ENTRE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E O NEGÓCIO EMPRESARIAL:

ESTRATÉGIA MERCADOLÓGICA OU QUESTÃO DE SOBREVIVÊNCIA?

 

 

Fabrício da Silva Faria

MBA em Gestão Empresarial e Sistemas de Informações – CASI

Universidade Federal Fluminense – UFF

 

Niterói: UFF, 2011. 13 p.

1. Tecnologia 2. Negócio 3. Estratégia 4. Inovação

 

CDD. 658.40388

 

Resumo

O artigo tem o objetivo de discutir – com base na visão crítica e sistêmica – o futuro da tecnologia da informação e sua necessidade de reposicionamento diante à tendência mercadológica em considerá-la um recurso “comoditizado”, provocada pela atenuação do seu valor estratégico em função à sua difundida utilização. O estudo demonstra que os grandes fornecedores de bens e serviços tecnológicos concentram investimentos em inovação infra-estrutural para construir condições globais de apoio aos negócios, as quais poderão promover a redução dos custos operacionais e agregação de valor econômico às empresas de forma ampla e sustentável.

 

Palavras-chave: Tecnologia. Negócio. Estratégia. Inovação.

 

Abstract

The article aims to discuss - based on critical and systemic vision - the future of Information Technology and their need for repositioning at marketing trend to consider it a "commoditized" resource, caused by attenuation of its strategic value due to its widespread use. The study shows that the major suppliers of technology goods and services focus investments in infrastructural innovation to build global conditions to support business, which could promote the reduction of operating costs and aggregate economic value to companies in a broad and sustainable way.

 

Keywords: Technology. Business. Strategy. Innovation.

 

1. INTRODUÇÃO

 

À medida que as corporações avançam aceleradamente em busca de novas oportunidades de negócio, norteadas por seus ousados objetivos, novas vertentes lhes são impostas pelas variações mercadológicas geradas principalmente pela baixa crista do contínuo ciclo de vida do sistema capitalista, o qual proporciona um panorama econômico fortemente baseado em riquezas e desequilíbrios sociais. Mediante a crença em garantir um posicionamento de destaque, essas empresas elaboram planejamentos estratégicos em meio a um cenário moldado por duas forças poderosas: a tecnologia, tratada como agente revolucionário que remodela a economia mundial, e o processo evolutivo de estreitamento entre os mercados de longa distância, de forma a promover a globalização.

 Torna-se praticamente impossível acompanhar e compreender o funcionamento e a evolução da economia sem considerar a efetiva participação colaborativa da Tecnologia da Informação, presença imprescindível na cadeia de valor da maioria das empresas. Devido a essa relação em grande escala, a TI desperta grande interesse das organizações de diversos segmentos, pois a consideram um virtuoso componente administrativo capaz de alavancar a produtividade e o retorno sobre o investimento realizado. No entanto, existem casos em que este agente é visto como um fator de preocupação, podendo ser considerado por corporações imediatistas como um custoso imobilizado, representado por uma expressiva fatia orçamentária que não trará, em curto prazo, um retorno financeiro significativo.

Para muitos, essas colocações representam uma potencial ameaça à sobrevivência deste elemento prestador de serviços, mas, na verdade, devem ser enxergadas como oportunidade única para reavaliação e descoberta de conceitos verdadeiramente inovadores, através da qual a tecnologia da informação deixe de ser um mero e dedicado agente provedor de soluções às organizações e se torne uma amadurecida estrutura de grupos corporativos devidamente preparados para atuar em dimensões globais, focada nos rumos que estão sendo traçados pela integração das economias continentais e pela evolução natural da própria tecnologia, de forma a romper gradativamente os paradigmas que dificultam ou impedem a criação de novas diretrizes de negócio.

Mas seu futuro, ainda incerto, nos impõe algumas questões pertinentes: Qual será sua definição de posicionamento mediante ao dinâmico e evolutivo cenário? A quais riscos a tecnologia da informação se expõe? É realmente possível que ela se torne uma mercadoria, encerrando assim os seus dias de glória? Qual o rumo deve ser seguido por este elemento propulsor do crescimento econômico? Como mudar sua futura realidade e assegurar sua própria existência? Será que a TI realmente já não importa?

O fato é que a tecnologia da informação precisa ampliar e clarear seus horizontes, enfrentar os já conhecidos desafios gerados pela extinção de postos clássicos de trabalho, inerentes a um elemento que deixou de proporcionar vantagem competitiva para se tornar uma commodity disponibilizada por fornecedores de bens e serviços.  Essa tendência a obriga posicionar-se não mais como um departamento de apoio estratégico, mas sim, como um segmento mercadológico baseado na estratégia de negócio que efetivamente proporciona inovação de valor.

 

2. DISCUSSÃO DO CASO

O processo de amadurecimento de uma tecnologia inicialmente proprietária torna padronizada a maneira através da qual ela é utilizada, assim como, amplamente conhecida e copiada. Inevitável e inversamente proporcional, promove-se a redução da capacidade empresarial de manter sua exclusividade, transformando-a em uma tecnologia infra-estrutural compartilhada com futuros usuários. Por este motivo, o recurso – antes avaliado como uma vantagem competitiva – tende a se tornar um benefício operacional, ou seja, devido à redução massificada dos seus custos, deixa de ser valorizado em nível isolado para atingir amplitudes macroeconômicas.

Todavia, o grande equívoco dos executivos é considerar que as oportunidades para obtenção de vantagem sobre uma tecnologia de infraestrutura perdurem indeterminadamente. Na verdade, essa capacidade comercial, depreciada pela atenuação dos ganhos financeiros, mantém-se aparente por um breve período.

O verdadeiro potencial da tecnologia infra-estrutural será evidenciado a partir do momento em que realmente for reconhecida como uma vantagem operacional importante, pois – diferentemente das tecnologias proprietárias que podem promover benefícios estratégicos – somente será capaz de oferecer maior rentabilidade quando sua aplicação for amplamente difundida.

Portanto, considerando-se que o verdadeiro potencial estratégico é caracterizado pela capacidade de uma organização se destacar das demais, o que atribui valor diferenciado a um elemento empresarial, não é sua presença disseminada nos diversos setores da economia, mas sim, a sua escassez. Conquista-se vantagem competitiva sobre a concorrência através do posicionamento mental e do diferencial mercadológico, através dos quais se constrói, gradativa e sustentavelmente, o efetivo modelo de gestão que determinará a lucratividade e sobrevivência corporativa.

Notória – apesar da crença contemporânea contrária ao pensamento no futuro, mas favorável ao “simplesmente agir” – é a necessidade de superação à dificuldade de propiciar a tão desejada vantagem competitiva para afastar a concorrência, atendida através do planejamento em longo prazo focado na proposição de valor através da inovação. Essa estratégia requer uma definição mais extensa e diferenciada, que contemple vantagens sustentáveis tradicionais e vantagens alavancáveis transitórias.

Com o objetivo de proporcionar às organizações condições de alcançar tal capacidade de posicionamento competitivo diferenciado, Arnoldo C. Hax e Dean Wilde II elaboraram "O Modelo Delta” (The Delta Model) balizado em três opções estratégicas: a) melhor produto (Best Product) – refere-se às formas clássicas de concorrência por meio do menor custo ou da diferenciação, b) solução completa para o cliente (Total Customer Solution) – refere-se à oferta mais ampla de produtos e serviços que satisfaça, quando não a todas, a maioria das necessidades do cliente, ou c) sistema de aproximação ou sistema fechado (System Lock-in) – refere-se ao estabelecimento dos laços de proximidade com o cliente, permitindo a empresa antever suas necessidades e trabalhar conjuntamente para desenvolver novos produtos e aprimorar o relacionamento através do aprendizado e da personalização. (HAX; WILDE II, 2003).

De acordo com seus criadores, o modelo propõe cobrir uma lacuna gerada pela referência estratégica para competição mercadológica concebida por Michael E. Porter, baseada nos extremos determinados pelo baixo custo e pela diferenciação. Contrário ao foco na concorrência – apoiada pelo microambiente das Cinco Forças Competitivas – o Modelo Delta conduz as empresas na construção e sustentação do negócio de forma orientada à inovação, a partir do alinhamento das opções de estratégia às atividades corporativas para introduzir processos adaptativos que respondam continuamente a um ambiente de incertezas (HAX; WILDE II, 2003).

Outra forma de agregar valor aos negócios é através do investimento em adequação e implantação das boas práticas de mercado destinadas à Governança Corporativa e à Governança de Tecnologia da Informação, as quais possibilitam efetivar a sinergia entre os objetivos estratégicos organizacionais e a gestão sobre os investimentos tecnológicos, o capital humano, os recursos e sistemas de informações, assim como, a transparência, a legitimidade e a superação dos conflitos de agência.

Segundo a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE, a Governança Corporativa é definida como o conjunto de relações entre a administração de uma empresa, seu conselho de administração, seus acionistas e outras partes interessadas, que estabelece os objetivos da empresa, como atingi-los e fiscalizá-los (OCDE, 1999).

A Governança de TI pressupõe a adoção de métricas que permitem avaliar o impacto da TI no desempenho dos negócios (CARVALHO, 2004), balizadas nos modelos mais adotados pela maioria das empresas que buscam maturidade evolutiva no processo de alinhamento entre o negócio e a tecnologia da informação, dos quais se destacam o CobiT (Control Objectives for Information and Related Technology) e o ITIL (Information Technology Infrastructure Library).

O IT Governance Institute – ITGI declara que a Governança de Tecnologia da Informação é de responsabilidade da Diretoria e Gerência Executiva das organizações, e que deve ser parte integrante da Governança Corporativa, alinhando-se com a missão, a estratégia, os valores, as normas e a cultura da organização.

Portanto, diante a esses paradigmas, qual deveria ser o posicionamento da tecnologia da informação? Como os gestores devem tratar os riscos, as falhas de segurança, os possíveis fornecedores não confiáveis, a obsolescência tecnológica, o alinhamento ao negócio e os interesses dos proprietários das organizações? Qual a postura mais adequada, ofensiva ou defensiva?

Considerando-se essas questões, a gestão corporativa da tecnologia da informação tende a ser norteada por três diretrizes principais: gastar menos – identificar e reduzir os investimentos inúteis ao negócio; seguir em vez de liderar – promover a redução dos riscos através da cautela exercida sobre as aquisições de recursos suscetíveis a falhas ou condenados à rápida obsolescência; e pensar em vulnerabilidades, não em oportunidades – preparar-se para panes técnicas, indisponibilidade de serviços prestados e violação da segurança, transferindo sua atenção das oportunidades para os riscos de concretização das ameaças sobre seus ativos de informação (CARR, 2008).

 

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo desenvolvido neste artigo promove a clareza demonstrativa da necessidade imposta às empresas de reavaliar seu método de investimentos destinados à tecnologia infra-estrutural – que segue um processo de crescimento de poder e presença, porém transformando-se de recurso potencialmente estratégico em fator “comoditizado” de produção.

Para tal, fornecedores de tecnologia precisarão se readequar à nova realidade refletida pela tendência mercadológica em prol de sua própria existência, não a encarando como uma situação nociva e predatória, mas sim, como a grande oportunidade para – em nome da tecnologia da informação – se reposicionarem como um segmento auto-sustentável, provedor de soluções ao mercado globalizado, capaz de potencializar efetiva e amplamente o crescimento econômico, mantendo a revitalização das competências e expectativas dos seus profissionais.

Esse grandioso e revolucionário processo de transformação exige de órgãos governamentais, da indústria e das empresas empreendedoras do segmento público e privado, uma reengenharia dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes inerentes ao capital humano, além de investimentos estratégicos na criação de metodologias, práticas e modelos de gestão em larga escala: regulações governamentais, elaboração e construção de planos de negócio, readequação de diversas cadeias de valor, mapeamento e modelagem de processos, consolidação de lógica dominante, gestão em projetos, boas práticas táticas e operacionais, tratamento, adequação e proteção da informação corporativa, reestruturação tecnológica, captação, promoção e retenção de talentos.

4. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

CARR, Nicholas G. A grande mudança: Reconectando o mundo, de Thomas Edison ao Google. São Paulo/SP. Editora Landscape. 2008. 1 p.

CARR, Nicholas G. Será que TI é tudo? São Paulo/SP. Editora Gente. 2009. 7-109 p.